کایزن یک شیوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دبلیو . ای . دمینگ و دکتر جی.ام.جوران (اساتید رشتة مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها با استفاده ی ژاپنی ها کلید قدرت متد رقابت آنها گردید.

مديريت فروش از مباحثي است كه در سالهاي اخير مطرح شده و بيشتر به برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل نيروي فروش تاكيد مي كند.

براي درك و اهميت مديريت فروش، ابتدا بايد مشخص كرد فروش چيست ؟

فروش عبارتست از كمك كردن به مشتري به منظور خريد چيزي كه آنرا براي رفع نيازهاي خود مي خواهد. فروش عبارتست از فرآيندي كه داراي سه مرحله زير است:

1.درك نيازهاي مشتري

2.ارائه راه حلي براي رفع اين نيازها

3.كسب رضايت مشتري

كالاها و خدمات توسط شركتها توليد شده و روانه بازار مي گردند و با انجام عمليات فروش توسط فروشندگان بدست خريداران رسانده مي شوند. فروشندگان نقش پل ارتباطي بين توليد كننده و مصرف كننده را بازي مي كنند، لذا فعاليتهاي فروشندگان مي‌بايست توسط مديران فروش به نحوي مقتضي، برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل شود.

این یکی از موضوع هائیست که کارکنان ، سازمانها و مدیران همواره با آن روبه رو هستند. مدیر خوب کسی است که وظایف خود را کاملاً می داند و افزون بر این رئیس و مرئوس خوبی است و از کارهای خود اطلاع کافی دارد.
مدیر خوب امریه صادر نمی کند، قدرت رهبری دارد و نه فقط طرز انجام کار بلکه علت انجام کار را نیز توضیح می دهد. دستورات خود را واضح و دوستانه می دهد، داد و فریاد نمی کند، تامطمئن نشود دستوراتش را فهمیده اند کار را شروع نمی کند. برنامه کار را با در نظر گرفتن اطراف و جوانب آن طرح می کند و انجام آن را به عهده اشخاص کاردان می گذارد. بدون امر و تحکم آنها را به کار وامیدارد، کار را منصفانه قسمت می کند، به کار همه کارکنان خود می رسد، صادقانه قضاوت می کند و استحقاق را تنها مبنای قضاوت قرار می دهد، وضع هر فرد را برایش تشریح می کند.

پس اول فکر کنید ، بعد تصمیم بگیرید

مدیران‌ همواره‌ سعی‌ دارند با بهره‌گیری‌ از تجارب‌ علمی، كارایی‌ و اثربخشی‌ سازمان‌ را افزایش‌ دهند.

بهبود و بازسازی‌ سازمان‌ فرآیندی‌ است‌ كه‌ از طریق‌ آن‌ دانش‌ و عملكردهای‌ علوم‌ رفتاری‌ برای‌ كمك‌ به‌ اثربخشی‌ بیشتر، مورد استفاده‌ قرار می‌گیرند.

كارایی‌ به‌معنای‌ كمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ كاری‌ كه‌ انجام‌ شده‌ است.

سطح‌ افزایش‌ كارایی‌ مستقیماً‌ به‌دست‌ مدیران‌ سپرده‌ شده‌ است.

سازمانهای‌ بزرگ‌ امروزه‌ برای‌ افزایش‌ كارایی‌ اقدام‌ به‌ تاسیس‌ نهادهای‌ دانشگاهی‌ كرده‌اند.

جابه‌جایی‌ و گردش‌ شغلی‌ افراد مخصوصاً‌ اگر با ترفیع‌ همراه‌ باشد، می‌تواند بررضایت‌ شغلی‌ و در نهایت‌ افزایش‌ كارایی‌ همراه‌ شود.

برای‌ ایجاد محیط‌ كار توانمند، نقش‌ مدیر در سازمان‌ بایستی‌ از چارچوب‌ ذهنی‌ و كنترل‌ به‌ محیط‌ حمایتی‌ تبدیل‌ شود كه‌ در آن‌ كلیه‌ كاركنان‌ بتوانند به‌نحو احسن‌ همكاری‌ كنند

افزایش‌ كارایی‌ موجب‌ ارتقا بهروری‌ وكمك‌ موثر درنیل‌ به‌ اهداف‌ سازمانی‌ خواهد شد.

یكی‌ از مهمترین‌ و دشوارترین‌ كار هر مدیر تصمیم‌گیری‌ است‌ كه‌ گاهی‌ اوقات‌ تصمیم‌های‌ بد می‌توانند صدمات‌ غیرقابل‌ جبرانی‌ به‌ بخش‌ تجارت‌ وارد آورند.
اینكه‌ چرا افراد نمی‌توانند خود را از تصمیم‌های‌ گذشته‌ رها كنند به‌این‌ علت‌ است‌ كه‌ تمایل‌ ندارند اشتباه‌ خود را بپذیرند.
مدیران‌ باید تشخیص‌ دهند كه‌ در دنیای‌ نامطمئن‌ كنونی‌ گاهی‌ اوقات‌ تصمیم‌های‌ خوب‌ می‌توانند نتایج‌ بد داشته‌ باشد.
تاكید بیش‌ از حد بر صحت‌ نظرات‌ خود می‌تواند باعث‌ خطا در قضاوت‌ و در نتیجه‌ تصمیم‌گیری‌ نامطلوب‌ شود.

در هر گام‌ از فرآیند تصمیم‌گیری، ادراكهای‌ نادرست، انحرافها و دامهای‌ تفكر می‌توانند انتخابهایی‌ را كه‌ انجام‌ می‌دهیم، تحت‌ تاثیر قرار دهند
مدیران‌ می‌توانند نظمی‌ را در فرآیند تصمیم‌گیری‌ خود پدید آورند كه‌ بتواند خطاهای‌ فكری‌ را پیش‌ از اینكه‌ به‌ اشتباه‌ در قضاوت‌ بدل‌ شوند، آشكار كند.
‌ ‌مهمترین‌ كار هر مدیر تصمیم‌گیری‌ است. این‌ كار دشوارترین‌ و خطرناكترین‌ كار هر مدیر نیز هست. گاهی‌ اوقات‌ تصمیمهای‌ بد می‌توانند صدمات‌ غیرقابل‌ جبرانی‌ به‌ یك‌ تجارت‌ وارد آورند. پس‌ تصمیمهای‌ بد از كجا می‌آیند؟

می‌باید از تجربه‌ مدیران‌ شایسته‌ در ایجاد تغییر در سازمانها سود جست.

باید به‌ سازمانها به‌عنوان‌ موجودات‌ زنده‌ نگاه‌ كرد كه‌ انسانها در آن‌ برای‌ كار و زندگی‌ دور هم‌ جمع‌ شده‌اند.

تفكر ما ظرف‌ 200 سال‌ گذشته‌ مكانیكی‌ بوده‌ و همین‌ امر روی‌ نگرشها در خصوص‌ تغییر در سازمانها اثر گذاشته‌ است.

در جریان‌ انقلاب‌ صنعتی، محتوای‌ انسانی‌ شركت‌ تغییر كرد و هرچه‌ بیشتر فضای‌ ماشینی‌ به‌ خود گرفت.

تفكر مكانیكی‌ موجب‌ دلسردی‌ افرادی‌ می‌شود كه‌ تغییر انسانها در سازمانهای‌ یادگیرنده‌ را دنبال‌ می‌كنند.

روابط‌ با ماشین‌ به‌طور بنیادی‌ از نوع‌ خاصی‌ است‌ كه‌ اساساً‌ متفاوت‌ از روابط‌ با انسانهاست.

تغییرات‌ سازمانی‌ را باید به‌عنوان‌ برآیند مجموعه‌ اثرات‌ متقابل‌ و فعل‌ و انفعالات‌ نیروهای‌ متنوعی‌ ارزیابی‌ كرد كه‌ در فرآیند رشد و توسعه‌ سازمان‌ دخالت‌ دارند.

یكی‌ از بنیادی‌ترین‌ عامل‌ تغییر این‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ در سازمان‌ به‌این‌ باور برسند كه‌ آنان‌ در حال‌ پایه‌گذاری‌ روشی‌ جدید برای‌ بهتر كاركردن‌ هستند.

در پایان‌ قرن‌ بیستم‌ تولید انعطاف‌پذیر جای‌ خود را به‌ تولید انبوه‌ داده‌ است.

در عصر كنونی‌ با تغییر شیوه‌های‌ تولید، چهره‌ زندگی‌ دگوگون‌ خواهد شد.

تولید انعطاف‌پذیر فلسفه‌ای‌ متفاوت‌ دارد كه‌ در آن‌ رابطه‌ بین‌ قیمت، تعداد، كیفیت‌ و سود برقرار می‌گردد كه‌ با تفكرات‌ گذشته‌ متفاوت‌ است.

گفته‌ می‌شود مشكل‌ كمبود زمین‌ یكی‌ از دلایل‌ شكل‌گیری‌ سیستم‌ تولید انعطاف‌پذیر است.

توانایی‌ خلق‌ مزیت‌ نسبی‌ و رقابتی‌ در محیط‌ پویا و پرتحول‌ صنعت‌ امروزی‌ یك‌ ارزش‌ است.

تولید انعطاف‌پذیر سیاست‌ نسبتاً‌ جدیدی‌ است‌ كه‌ توسط‌ شركتهای‌ موفق‌ برای‌ توسعه‌ و افزایش‌ رقابت‌ به‌كار گرفته‌ می‌شود.

بااستفاده‌ از تولید انعطاف‌پذیر می‌توان‌ انواع‌ محصولات‌ متناسب‌ با نیاز مشتری‌ را تولید كرد.

كارگران‌ تنها زمانی‌ به‌ تولید انعطاف‌پذیر پاسخ‌ می‌دهند كه‌ نوعی‌ حس‌ تعهد دوجانبه‌ موجود باشد.

‌ ‌این‌ نكته‌ قابل‌ انكار نیست‌ كه‌ در هیچ‌ قرنی‌ حجم‌ تغییرات‌ و سرعت‌ تحول‌ در تمام‌ زمینه‌های‌ اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، و هنری‌ به‌شدت‌ این‌ قرن‌ نبوده‌ است.

‌ ‌در واقع‌ می‌توان‌ گفت‌ قرن‌ 20 قرنی‌ است‌ گسترده‌ بین‌ دوانقلاب، انقلابی‌ در آغاز قرن‌ و انقلابی‌ در پایان‌ آن.

بسیاری‌ از مدیران‌ اجرایی‌ عقیده‌ دارند برای‌ كسب‌ موفقیت‌ در دهه‌ آینده‌ نیازمند توجه‌ به‌ مقوله‌ اساسی‌ راهبرد هستند. بنابه‌ تعریف‌ ساده‌ و معتبر مجله‌ اكونومیست، راهبرد به‌ دو پرسش‌ عمده‌ پاسخ‌ می‌گوید:
- مقصدتان‌ كجاست‚ چگونه‌ می‌خواهید به‌ مقصد برسید‚
‌ ‌رویكردهای‌ سنتی‌ به‌ راهبرد پرسش‌ نخست‌ را مورد تاكید قرار داده‌ و مواردی‌ مانند گزینش‌ یك‌ بازار پرجاذبه، اتخاذ یك‌ موضع‌ راهبردی‌ تدافعی‌ یا ایجاد شایستگی‌های‌ اساسی‌ را دربرمی‌گیرند. تنها در سالهای‌ اخیر است‌ كه‌ توجه‌ مدیران‌ اجرایی‌ به‌ پرسش‌ دوم‌ جلب‌ شده‌ است. رویكردهای‌ سنتی‌ در بازارهای‌ به‌شدت‌ رقابتی‌ و متلاطم، محلی‌ از اعراب‌ ندارند. آنها درباره‌ توانایی‌ مدیران‌ اجرایی‌ برای‌ تحلیل‌ و پیش‌بینی‌ اینكه‌ چه‌ صنایعی، شایستگی‌ها یا مواضع‌ راهبردی‌ پایدار خواهندماند اغراق‌ و پرگویی‌ می‌كنند. آنها درباره‌ چالش‌ ایجاد راهبردهای‌ كارآمد حق‌ مطلب‌ را ادا نمی‌كنند.

‌ ‌بسیاری‌ از مدیران‌ شركتهای‌ سهامی‌ موفق‌ از زوایای‌ مختلفی‌ به‌ مقوله‌ راهبرد می‌نگرند كه‌ ما آن‌ را رقابت‌ بر لبه‌ پرتگاه‌ نام‌ نهاده‌ایم‌COMPETING ON THE ) .EDGE) درونمایه‌ اصلی‌ این‌ رویكرد شناخت‌ این‌ مطلب‌ است‌ كه‌ راهبرد سوالهای‌ كجا و چگونه‌ را برای‌ ایجاد یك‌ جریان‌ دائمی‌ مزایای‌ رقابتی‌ متغیر و موقت‌ باهم‌ تركیب‌ می‌كند. عكس‌العمل‌ این‌ رویكرد در مدیران‌ اجرایی‌ بنگاهها متفاوت‌ است. جان‌ بوران‌ رئیس‌ هیئت‌ مدیره‌ بریتیش‌ پترولیوم‌ گفت: هیچ‌ مزیت‌ و موفقیتی‌ برای‌ همیشه‌ پایدار نیست. كسانی‌ برنده‌اند كه‌ از تكاپو باز نمی‌ایستند. مایكل‌ دل، رئیس‌ هیئت‌ مدیره‌ شركت‌ كامپیوتری‌DELL گفت: تنها مو‌لفه‌ ثابت‌ در كسب‌وكار ما این‌ است‌ كه‌ همه‌ چیز درحال‌ تغییر و دگرگونی‌ است. ما باید در صف‌ مقدم‌ مسابقه‌ باشیم.

پول‌ ضرورتاً‌ عامل‌ بازدارنده‌ خلاقیت‌ افراد نیست، اما در بسیاری‌ از موقعیتها نیز كمكی‌ به‌ آن‌ نمی‌كند.
مدیران‌ می‌توانند با تغییر مداوم‌ هدفها و دخالت‌ در فرآیند كار، موجب‌ تضعیف‌ خلاقیت‌ كاركنان‌ شوند.
اغلب‌ تقویت‌ خلاقیت‌ مستلزم‌ آن‌ است‌ كه‌ مدیران‌ كاملاً‌ چگونگی‌ طراحی‌ و ایجاد گروههای‌ كاری‌ و نحوه‌ تعامل‌ با آنها را تغییر دهند.

دنبال مطالبی بودم در زمینه مدیریت و نقش مدیران در بالابردن کیفیت و کارایی مجموعه شان که به مطلبی برخودم که در آن 15 نکته جالب را ذکر کرده بود که به نظرم خواندش برای یک مدیر می تونه بسیار مفید باشه. برای خود من که خیلی جالب بود.

خلاصه خواندنش خالی از لطف نیست.

1- در انجام کارها روی شیوه ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه تر و بهتری شما را به مقصد برساند.

2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند؛ مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می شود، می توان با آمیختن دانش و تجربه ، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.

شرايط روحي انسان بر عملكردش تأثير مي گذارد. بايد بدانيم كه در شرايط روحي متفاوت چگونه عمل كنيم تا به خود يا ديگران ضرر و آسيب نرسانيم

• وقتي خوشحال هستيد قول ندهيد.
• وقتي غمگين هستيد پاسخ ندهيد.
• وقتي عصباني هستيد تصميم گيري نكنيد.
• دو بار فكر كنيد. . .، خردمندانه عمل كنيد.